Il Blog della Scuola di Palo Alto

L’Assessment di Potenziale


Quanto è importante conoscere le proprie risorse per Massimizzare le Performance

Da qualche decennio ormai il concetto di potenziale ha invaso le nostre aziende diventando un vero e proprio strumento di gestione delle risorse umane.

Ma come mai? Come può sentirsi realizzato un individuo che, contraddistinto da specifiche caratteristiche, è chiamato a ricoprire un determinato ruolo in azienda?

E come valutare oggettivamente queste sue qualità?

Pensiamo a un teatro. È come se le quinte, che così elegantemente arredano il nostro palcoscenico, rappresentassero le capacità di una persona. Tuttavia, senza un buon motore sottostante – nascosto dalla platea – quelle quinte resterebbero completamente immobili e inutilizzabili.

Il motore, nella cornice di questa metafora, assume le caratteristiche del nostro ricercato potenziale.

Il potenziale è “elastico”, ovvero può essere allenato, allo stesso modo del muscolo di un atleta.

Poter utilizzare le capacità appropriatamente allenate in concomitanza di un driver motivazionale forte ci permette di raggiungere il massimo livello di realizzazione e, di conseguenza, performance.

L’Assessment Center è una delle metodologie strutturate più utilizzate per indagare la presenza di tali muscoli, apparentemente invisibili, e della loro traduzione in specifiche capacità.

Giulia Casoli, trainer di Scuola di Palo Alto, psicologa clinica e del lavoro ed esperta di

strumenti di valutazione nella gestione delle risorse umane, ci spiega in cosa consistono gli

assessment di potenziale e come valutare in modo oggettivo le qualità di un individuo per

favorirne il successo in ambiente professionale.

A cosa servono concretamente gli assessment di potenziale?

Gli assessment di potenziale servono a capire se un individuo possiede già una serie di “strutture interne” che possono diventare efficaci al 100% in una determinata posizione.

In questo si differenzia dai ben più noti assessment di selezione o da quelli che valutano la capacità degli individui di lavorare in team.

L’assessment di potenziale ci permette di conoscere chi abbiamo davanti. Ci spinge a riflettere sul ruolo che questa persona potrebbe ricoprire e a capire su quali caratteristiche possiamo lavorare per far sì che le due cose siano in linea.

Ciononostante, spesso gli assessment di potenziale non sono costruiti a dovere.

Non si capisce bene cosa osservare e analizzare né quali siano le caratteristiche da prendere in considerazione sia nel ruolo sia nella persona. Lo strumento si rivela, quindi, inefficace.

La validità di un assessment è racchiusa proprio nell’avere delle valutazioni costruite ad hoc.

assessment di posizione

 

 

Come si costruisce un assessment di potenziale efficace?

Il primo step consiste senza dubbio nell’avere bene in mente quali sono i comportamenti che caratterizzano una posizione organizzativa specifica. Le qualità che un individuo dovrebbe avere per svolgere un dato ruolo con successo.

In secondo luogo, è necessario valutare in modo oggettivo le qualità che una risorsa possiede in rapporto al ruolo di riferimento. Bisogna cioè vedere se esiste o meno un gap tra le caratteristiche desiderate e quelle realmente possedute e misurare l’entità di questo gap.

L’assessor – cioè la persona che si occupa concretamente della valutazione e dell’analisi dei comportamenti – deve cercare di capire se l’individuo possiede il potenziale per colmare tale gap.

Praticamente, se ha una base (anche minima) di partenza da cui evolversi in termini di caratteristiche desiderate.

In caso positivo, la risorsa viene guidata e seguita nel suo sviluppo per arrivare a svolgere autonomamente il ruolo di riferimento.

In caso negativo, sarebbe meglio indirizzare la risorsa verso altre posizioni.

Come si svolge concretamente l’assessment?

Un assessment si compone di una serie di attività concepite appositamente per una realtà aziendale. Sono attività che devono essere in grado di attivare dei comportamenti specifici nelle risorse partecipanti.

Questi comportamenti vengono osservati, studiati, analizzati e valutati da una persona competente. Generalmente è uno psicologo o comunque un professionista con una grande esperienza nella gestione del capitale umano.

Le prove che vengono svolte hanno un unico scopo: permettere all’assessor di capire se l’individuo sottoposto a valutazione è in grado, attraverso corsi di formazione, prove pratiche, affiancamenti o aiuti, di colmare il gap tra le proprie caratteristiche e quelle che il ruolo richiede. Cioè se ha il potenziale di aderire al ruolo e di crescere.

È importante ricordare che una risorsa potrebbe non possedere una capacità specifica, ma l’assessor potrebbe vederne il potenziale, cioè lo “sviluppo futuro”.

Negli assessment di selezione, al contrario, non c’è queste attenzione a ciò che potrebbe essere, bensì a ciò che è adesso. Ovvero si guardano le caratteristiche che un individuo già possiede in un dato momento in relazione a un ruolo.

Che tipo di attività sono presenti in un assessment?

La scelta delle attività dell’assessment di potenziale viene fatta dall’assessor.

Dipende dalle capacità che ci si propone di valutare, dal contesto e dal ruolo che rappresenta l’obiettivo dello sviluppo delle risorse partecipanti.

Il processo di valutazione ruota attorno alla simulazione di situazioni che gli individui si trovano già ad affrontare nella loro realtà lavorativa quotidiana o che potrebbero affrontare nel nuovo ruolo.

Lo scopo di queste attività è attivare dei comportamenti oggettivamente osservabili e misurabili.

La simulazione è fatta appositamente per evocare capacità specifiche e solo chi le possiede o chi ne ha il potenziale le metterà concretamente in atto.

Tra le attività più comuni ci sono gli esercizi individuali o collegiali:

  • il role playing,
  • i test scritti,
  • le presentazioni orali, ecc.

Facciamo un esempio concreto: il role playing.

Ne esistono principalmente due versioni:

  1. nella simulazione a “ruoli liberi” tenderanno a emergere in modo naturale quegli individui che hanno una certa predisposizione ad attuare un dato comportamento,
  2. nella simulazione “a ruoli assegnati” è l’assessor che stimola un comportamento in una risorsa e ne osserva e analizza la reazione.

Sarebbe interessante approfondire il concetto di capacità…

In genere una delle definizioni che i dizionari danno di capacità la pone sullo stesso piano di “abilità”.

L’attitudine cioè che un individuo ha di intendere o fare qualcosa, di svolgere una funzione o di riuscire nella realizzazione di un compito.

Una capacità si compone di comportamenti che consentono di raggiungere dei risultati in uno specifico campo.

Quindi una definizione di capacità esiste, ma poi ogni azienda la declina secondo i propri criteri e le proprie necessità.

Per questo l’assessment deve essere costruito ad hoc per una specifica azienda.

La fase della taratura è quindi fondamentale e permette all’assessor di capire chi sono le persone da valutare, come dovrebbero essere e come saranno dopo un percorso di crescita.

Esistono numerosissime capacità e ogni organizzazione dà più importanza ad alcune rispetto ad altre.

Assessment di Potenziale

Fra le più ricercate dalle aziende, in genere, c’è la capacità di leadership (che a sua volta ha varie sfaccettature), la capacità di collaborare con gli altri, di essere innovativo, di presidiare una situazione complessa, di tenere sotto controllo una tensione interpersonale o di attuare un problem solving divergente.

Andiamo nello specifico. Quali capacità vengono osservate in un assessment?

In generale, possiamo suddividere le capacità osservabili in quattro macro categorie.

Tuttavia, esse hanno confini che tendono ad accavallarsi. Ogni azienda può declinarle diversamente in base ai propri bisogni.

La prima categoria è l’area della variabilità, in cui rientrano:

  • la flessibilità,
  • l’adattamento al cambiamento,
  • il problem solving creativo e divergente,
  • un buon livello di energia.

La seconda è l’area intellettuale o cognitiva, che comprende:

  • il problem solving pratico,
  • la capacità decisionale,
  • le conoscenze numeriche e verbali.

C’è poi l’area manageriale con la capacità di:

  • gestione in generale,
  • prendere decisioni,
  • organizzare il lavoro proprio e altrui,
  • time management
  • gestione dei collaboratori.

Infine c’è l’area relazionale, che racchiude:

  • il saper essere guida e leader,
  • la gestione dei conflitti,
  • l’organizzazione del team,
  • la cooperazione,
  • la socievolezza.

Cosa vuol dire sviluppare il potenziale di una risorsa?

Significa metterla nelle condizioni di crescere in un determinato ruolo in armonia con le sue caratteristiche di personalità.

Le capacità auspicate devono essere già presenti in una certa misura per poter essere sviluppate.

Se non c’è questo potenziale di partenza è molto difficile ottenere risultati positivi.

Si può aiutare una risorsa a crescere in tanti modi, che variano in base all’azienda, alla sua struttura interna, al modus operandi.

A volte bastano i corsi di formazione, delle altre sono necessari periodi di affiancamento più o meno lunghi.

Se l’individuo è un cosiddetto “high potential”, cioè sembra possedere già le caratteristiche auspicate, è possibile anche affidargli direttamente i compiti previsti dal ruolo per vedere se la sfida che si trova ad affrontare lo stimola ad avere successo.

Nello sviluppo di una risorsa l’aspetto più importante è sempre quello del feedback. Bisogna farle sapere progressivamente come sta andando per permetterle realmente di crescere.

Inoltre, per sviluppare un individuo è necessario conoscere i suoi bisogni e i suoi desideri. Non solo quelli professionali, ma della persona a tutto tondo.

Bisogna sapere in che direzione va il suo sentimento di realizzazione in ogni ramo della sua vita.

Questo perchè la crescita massima si ha proprio quando c’è un buon equilibrio tra ciò che la risorsa desidera e quello che è chiamata a fare.

Se i desideri e i bisogni reali della persona che vogliamo far crescere non coincidono con l’idea che ne abbiamo noi, è come se le imponessimo un sviluppo dall’alto che non porterà alla realizzazione dell’individuo, ma solo a un aumento dello stress.

E se i desideri della risorsa non corrispondono alle sue capacità?

Quando non c’è aderenza tra i desideri della persona e le sue reali capacità rilevate dall’assessor – se per esempio un individuo aspira a essere un team leader ma la sua capacità di leadership risulta, alla prova pratica, oggettivamente scarsa o assente – è necessario aiutarla a sviluppare una maggiore autoconsapevolezza per essere più cosciente delle proprie caratteristiche.

Inoltre, è importante spiegarle che più la strada scelta è coerente con il suo essere, più le sue performance saranno elevate e lei potrà raggiungere uno maggiore benessere psico-fisico.

Il percorso di crescita, anche se studiato ad hoc e in linea con le caratteristiche dell’individuo, potrebbe comunque rivelarsi stressante e frustrante. Tuttavia, più rispecchia i desideri della persona e più diventa uno stimolo per l’autorealizzazione.

I responsabili dello sviluppo altrui devono riuscire a evitare che questa frustrazione diventi distress, dannoso non solo per la risorsa, ma anche per l’azienda.

Il consiglio di Giulia Casoli

 

Per far sì che una risorsa sviluppi positivamente il proprio potenziale, le aziende non devono in alcun modo imporre un cambiamento dall’alto.

Coinvolgete le persone, ascoltate i loro bisogni e i loro desideri di crescita.

Dove c’è sinergia tra mission dell’azienda e desideri dell’individuo, il risultato sarà massimo.

Ogni risorsa è diversa e ha necessità e sogni diversi. Questo è il grande limite e allo stesso tempo il grande vantaggio di un’organizzazione.

Conoscete chi lavora con voi e potrete massimizzarne lo sviluppo.

Trainer:

Intervista a cura di Valeria Carcaiso

 

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