Dalla selezione ai percorsi di carriera: la mappatura efficace delle risorse
La valutazione in azienda non è una novità. Organizzazioni appartenenti ai settori più diversi ricorrono a vari strumenti e tecniche di valutazione da quando lo psicologo statunitense David McClelland si è dedicato alla creazione del primo “modello delle competenze” negli anni Settanta. Non tutte le aziende, però, sono in grado di valutare in modo efficace. Esistono numerose domande a cui bisogna dare una risposta prima di iniziare un qualsiasi processo di valutazione: Quante e quali sono le competenze necessarie a svolgere un determinato ruolo? Bisogna valutarle tutte o solo alcune? È meglio dedicarsi a competenze generali o focalizzarsi solo sulle principali o, ancora, su competenze specifiche? Perché è utile a un’azienda avere una buona mappatura delle competenze? Quali sono gli ambiti applicativi della valutazione delle competenze?
Che cos’è una competenza
Per poter definire una competenza, bisogna innanzitutto spiegare concetti quali “conoscenza” e “abilità”. La conoscenza deriva dall’assimilazione e dall’apprendimento teorico o pratico di informazioni che andranno a costituire il bagaglio di base di ciascuno di noi. L’abilità è il riuscire ad applicare le conoscenze a eventuali richieste del ruolo, dell’ambiente lavorativo o dell’azienda; un’abilità può essere logico-cognitiva o anche manuale. La competenza è la somma delle conoscenze, delle abilità nonché di tutti i talenti posseduti, i valori personali e le capacità sociali e metodologiche. Le competenze si compongono di due elementi fondamentali; da un lato, la responsabilità – siamo consapevoli di avere una competenza e siamo responsabili della sua messa in campo e del suo sviluppo – dall’altro, l’autonomia – gestiamo le nostre competenze in modo indipendente, non abbiamo bisogno di uno stimolo esterno a metterle in atto perché sono parte di noi.
Una competenza è innata o si sviluppa?
Essendo composta da elementi eterogenei, una competenza ha in sé una parte innata, ma può anche essere sviluppata. Pensiamo alla competenza come a un muscolo del nostro braccio. Nasciamo già con quel muscolo e grazie ad esso possiamo fare tutto: dalle cose più semplici, come muovere il braccio, a quelle più complesse, come sollevare pesi. Esattamente come un muscolo, però, la competenza va “allenata”, altrimenti si atrofizzerà e ci farà male le poche volte che la utilizzeremo. Come si allena una competenza? Affrontando sfide sempre maggiori ed esercitandola con costanza, nello stesso modo in cui accresceremmo gradualmente, giorno dopo giorno, il peso da sollevare per allenare il muscolo del braccio. In entrambi i casi, non è solo una questione di forza, ma anche di controllo e flessibilità. Senza muscolo, avremmo il braccio moscio, incapace di muoversi; senza competenze, non saremmo in grado di svolgere alcuna attività e di raggiungere i nostri obiettivi.
Le competenze nella dimensione aziendale
Una definizione chiara di competenza è indispensabile alle aziende che, attraverso di essa, possono stabilire in modo inequivocabile quali sono le competenze base di ciascun ruolo che rispecchino i valori e gli obiettivi aziendali in ottica di conseguimento del risultato. Anche per l’individuo è importante sapere cosa si intende per competenza; in questo modo sa cosa l’organizzazione si aspetta da lui e può provare ad essere all’altezza di tali aspettative. Alcune competenze sono specifiche di un’azienda o di un settore. Tuttavia, la maggior parte delle competenze ha carattere trasversale e vale per quasi tutte le organizzazioni; tra queste competenze “universali” troviamo: la leadership, la flessibilità, la negoziazione, la capacità decisionale, il problem solving, lo spirito d’iniziativa, la programmazione delle attività, l’organizzazione del lavoro, la gestione del cliente. Per una più facile comprensione dei requisiti e delle aspettative, le competenze possono essere suddivise in due macro-categorie: da una parte quelle cognitive (come la capacità decisionale e il problem solving, per esempio), dall’altra quelle relazionali (come leadership, gestione del team, negoziazione, ecc.).
Le aziende devono puntare a raggiungere gli obiettivi che si sono prefissate attraverso l’utilizzo consapevole delle proprie risorse. I collaboratori devono essere considerati “agenti attivi” degli obiettivi aziendali: le persone giuste che lavorano nel posto giusto e sono anche contente di farlo garantiscono all’organizzazione una crescita continua e un progresso costante. L’azienda è dinamica grazie alle persone che si sviluppano e si evolvono: cambiano le competenze; nascono nuovi ruoli; i top performer fungono da motore trascinante per i neoassunti; i manager stimolano i collaboratori attraverso sistemi di riconoscimento e gratificazione; la formazione fa aumentare le conoscenze; e così via. Lo studio delle competenze è alla base della gestione delle risorse umane e le risorse umane sono il cuore pulsante dell’azienda.
Purtroppo non è semplice osservare una competenza nel suo insieme. Questo perché ogni competenza è fatta di elementi oggettivi e quantificabili (come la conoscenza e le abilità) e di elementi non visibili, che sfuggono a prima vista. I vari strumenti che un’azienda può utilizzare per mappare e valutare le competenze dovrebbero quindi tenere conto di tutti gli elementi, sia di quelli più osservabili perché legati a comportamenti che “sottendono” la competenza (vale a dire, “se mettiamo in atto un certo tipo di comportamento, presumibilmente possediamo quella competenza”), sia di quelli nascosti, che fanno riferimento a fattori come il talento, la motivazione o le caratteristiche sociali. Esistono numerosi strumenti che aiutano le aziende a definire la competenza nella sua parte più osservabile, ma ce ne sono molti meno che puntano a tirare fuori quella meno visibile – ma altrettanto importante – in quanto si tratta di un’operazione più complessa.
I principali ambiti di applicazione della valutazione delle competenze
Il primo ambito è senza dubbio quello della selezione. Scegliere chi entrerà a far parte del nostro staff necessita di una valutazione su più livelli. Si parte da una definizione delle competenze richieste dallo specifico ruolo per poi capire, attraverso varie tecniche, se la persona che stiamo esaminando è aderente o meno al profilo ricercato, tenendo a mente che la competenza di per sé è difficilmente osservabile in toto, quindi il nostro obiettivo è quello di avvicinarci il più possibile alla verità. C’è sempre una certa variabilità che dipende dalle caratteristiche individuali più profonde e dalla motivazione della risorsa. Alla valutazione della parte più oggettiva delle competenze deve necessariamente seguire un colloquio personalizzato per cercare di portare alla luce gli elementi meno visibili. Tra gli altri ambiti di utilizzo della mappatura e della valutazione delle competenze troviamo l’orientamento di risorse già in azienda (per esempio: “Cosa manca a quella persona per esercitare al meglio il proprio ruolo?”), la definizione dei piani di carriera e la job rotation (relativa alla crescita sia verticale che orizzontale). Inoltre, la valutazione è importante per verificare se le competenze in gioco sono in linea e stimolanti in relazione al sistema retributivo messo in atto dall’azienda (analisi di riconoscimenti, stipendi, bonus, benefit, incentivi, ecc.).
Alcuni strumenti per valutare le competenze a 360°
Tra gli strumenti più completi per la mappatura e la valutazione possiamo citare: i questionari di personalità; le interviste strutturate e semi-strutturate; il role playing; i questionari ad hoc su competenze specifiche; l’osservazione diretta della risorsa (nel suo ambiente di lavoro o in una situazione controllata); le prove “in-basket”; i questionari motivazionali; e i colloqui individuali.
L’in-basket in particolare è molto utilizzato nello studio delle competenze più visibili; è una prova ben articolata e complessa che fornisce molti input e restituisce risultati completi nonostante la sua facile somministrazione. È stato elaborato negli anni Cinquanta da un gruppo di psicologi in ambito militare statunitense. Si tratta di una prova in cui viene chiesto alla risorsa di impersonare il nuovo responsabile di un supermercato chiamato a rispondere a tutte le richieste che quotidianamente vengono lasciate nel suo cestino, il “basket” per l’appunto. Tali richieste provengono da individui che ricoprono vari ruoli a livelli differente. Sta alla risorsa decidere quali gestire immediatamente, quali delegare, quali rimandare o quali approfondire. L’obiettivo della prova è verificare se la persona è in grado di organizzare le informazioni, capire quali sono i problemi dando loro la giusta priorità e prendere le decisioni. Le competenze che lo strumento indaga sono, quindi, il decision making, l’analisi e la soluzione dei problemi, l’organizzazione, la pianificazione, la creatività e la flessibilità. Le competenze meno osservabili vanno poi esaminate attraverso un colloquio individuale. A prescindere da quale prova la risorsa abbia sostenuto – in-basket, questionario o altro – i risultati vengono commentati insieme a un esperto di valutazione allo scopo di completare il quadro delle competenze, aggiungere elementi mancanti, capire se ci sono state problematiche, ecc. Per un buon colloquio ci vuole tempo; deve avere una durata di almeno 30-45 minuti e deve essere condotto da persone preparate e competenti.
Come avviene la mappatura delle competenze
La mappatura delle competenze in azienda può avvenire in due modi: dall’alto verso il basso o dal basso verso l’alto. Nel primo caso, si passa dal “macro” al “micro”: l’azienda stabilisce dei KPI generali e poi specifici di ruolo e si vede se le risorse li rispettano. Nel secondo caso, si parte dalle competenze dei singoli per definire una competenza “soglia” e una competenza “eccezionale” sulla base della quale si stabiliscono chi sono i best performer che rappresenteranno i KPI dell’azienda. Non esiste un metodo giusto e uno sbagliato. Probabilmente il secondo è di più ampio respiro, in quanto copre tutti gli aspetti della competenza, mentre il primo è limitato a ciò che l’azienda vuole o cerca, escludendo già a priori alcuni aspetti. In entrambi i casi, la mappatura e la valutazione delle competenze dovrebbero essere fatte dai membri del Dipartimento delle Risorse umane possibilmente affiancati o formati da aziende di consulenza preparate. Naturalmente, ogni manager di funzione dovrebbe prendere parte al processo ed essere coinvolto, perché lui più di chiunque altro sa quali sono le competenze in gioco nel ruolo che è chiamato a dirigere.
La mappatura dura per sempre?
Come già spiegato, le aziende sono dinamiche, in continuo movimento. Si evolvono e le risorse devono evolversi con loro. La mappatura delle competenze è la fotografia di un ruolo in un dato momento. È naturale che le competenze fondamentali di un ruolo siano sempre le stesse, ma altre potrebbero cambiare a seconda delle circostanze. Magari c’è bisogno di più flessibilità in un determinato momento della vita aziendale oppure la capacità decisionale che prima è indispensabile viene in seguito affidata a un’altra posizione. Oltre che al momento della selezione, sarebbe opportuno fare una mappatura e una valutazione delle competenze anche quando ci sono dei cambiamenti nell’organigramma aziendale, quando è in atto un processo di ristrutturazione interna o quando si creano dei gap tra le competenze di una risorsa e un obiettivo non raggiunto. Sarebbe bene ripetere il processo di mappatura ogni tanto, anche non in presenza di queste contingenze particolari, per avere sotto controllo quello che avviene in azienda e capire qual è l’atmosfera, che aria si respira, in modo da fare gli adeguati cambiamenti, se necessario.
