La velocità di reazione rimane il punto fondamentale

Uno dei problemi principali per i piloti di caccia delle portaerei è legato alla concentrazione. Mentre si avvicinano al ponte della nave per atterrare può capitare che alcune cose non vadano per il verso giusto, del resto dovete immaginare la situazione. La nave procede a circa 30 nodi controvento e l’aereo arriva a circa 240 km orari.

Devi cercare di seguire le indicazioni luminose dell’ufficiale addetto ai segnali d’atterraggio per centrare una pista da cui stanno partendo altri aerei: la confusione è totale. Il pericolo nasce dal fatto che in quella situazione il tuo quoziente intellettivo crolla miseramente: se qualcuno ti chiedesse il nome di tua madre non saresti in grado di dirlo. Per quanto incredibile la maggior parte degli incidenti, per esempio non centrare la pista e accartocciarsi sulla coda della nave, avviene nonostante tutti intorno al pilota gli stiano segnalando l’errore. La torre di controllo lo avvisa che è troppo alto, troppo basso, troppo veloce o troppo lento, l’ufficiale addetto alle segnalazioni proprio davanti alla sua visuale sta mandando segnali luminosi che indicano chiaramente la situazione, eppure il pilota in quei casi non vede e non sente.

La cosa più curiosa è che per qualche strana ragione il pilota continua nella sua strategia nonostante tutto gli dica di non farlo. A cosa sta pensando? È intelligente, ben preparato, molto addestrato. Evidentemente qualcosa di molto potente lo blocca costringendolo a continuare, nonostante tutte le informazioni gli stiano dicendo di non farlo. Il pilota si concentra troppo su quanto considera più importante in quel momento: il ponte. Non a caso in questa manovra si parla di “individuare il ponte” perché effettivamente interrompe il flusso naturale della visione del pilota, che dovrebbe comprendere la bandiera per le segnalazioni, l’allineamento, la velocità dell’aria, l’altimetro, l’angolo d’attacco. In condizioni di stress il campo visivo risulta molto ristretto. Lo stress induce molti a focalizzarsi sulle cose che considerano della massima importanza ma che non necessariamente sono quelle giuste. Così, mentre il pilota del caccia è concentrato sull’atterraggio, sa con esattezza che potrebbe non vedere le luci né sentire la voce del segnalatore che gli dice di risalire. L’istinto sta quindi facendo quanto sa fare meglio: sfuggire al pericolo e raggiungere la salvezza il prima possibile ignorando tutti gli altri input, rumori irrilevanti efficientemente allontanati dal cervello. Ed è così che a volte si colpisce la nave.

gestire lo stressSe pensate che nel mondo del business sia diverso vi sbagliate. Quando le condizioni cambiano radicalmente tutto deve essere ripensato e molto di quello che l’organizzazione sta facendo va modificato. Senza dubbio è difficile, anche per evidenti ragioni organizzative. Cambiare la direzione di una impresa, anche se piccola, è complicato come atterrare su una portaerei. In questo processo un ruolo determinante lo assumono le ragioni psicologiche estremamente profonde per cui tutti abbiamo difficoltà a rispondere velocemente e nel modo più valido ad una situazione che muta improvvisamente. Comprendere queste ragioni è un grande aiuto nel superare la nostra riluttanza a cambiare.

I dati confermano ciò che molti manager non vogliono ammettere: stiamo affrontando il cambiamento più opprimente della realtà economica degli ultimi cento anni.

Le persone non vogliono ammettere che si sono sbagliate, cosicché restano ferme, ma i loro problemi non miglioreranno invecchiando. La riluttanza ad ammettere un fallimento negli stadi iniziali vuole dire che probabilmente si sarà forzati ad ammetterne uno molto più grande in futuro.

Alcuni dirigenti attendono speranzosi ulteriori dati, augurandosi che la crisi finirà con l’essere meno grave di quanto il loro istinto, la loro pancia, gli sta dicendo. Non dubitate che sia vero. Abbiamo visto tutti la paralisi da analisi, che rimanda una decisione col pretesto di provare a prendere una decisione migliore, ma generalmente accade solo il contrario. Di solito attendere più dati è un disperato atto di delusione profonda, un silenzio testardo che fa tacere quello che la vostra voce interna sta provando a dirvi, e che quasi sempre ha ragione.

In questa crisi nessuna strategia di gestione funzionerà finché non affronterete la nuova realtà e reimposterete le priorità. È il primo passo fondamentale. Jack Welch disse, “Confrontate la realtà, non per quello che vorreste che fosse e non per come vorreste essere, ma per come è”.

Marco Masella

Marco Masella

Marco Masella, Presidente della Scuola di Palo Alto e CEO di Profiles International Italy. Studia e approfondisce da sempre le dinamiche aziendali relative al passaggio dall’economia industriale all’economia della conoscenza. Su questa linea di analisi ha sviluppato, negli ultimi anni, un’attenzione e una sensibilità particolari verso le problematiche poste dall’etica, dai valori e dal senso di responsabilità all’interno delle organizzazioni, pensando l’individuo come elemento cardine sul quale investire per garantire rapporti di mutuo profitto.