IL TEAMWORK : costruire un team di successo

Dalla Profilazione al Feeling Safe passando dalla condivisione dei punti di forza

Nel business moderno, le attività di teambuilding rappresentano una buona fetta delle esperienze formative svolte dalle Aziende.

Le aziende organizzano per le proprie risorse queste attività formative con l’obiettivo di sviluppare legami forti tra i membri di un gruppo di lavoro e aumentarne, così, l’efficacia.

Eppure, nonostante il successo di queste attività, capita spesso che l’agognato risultato non venga raggiunto.

Cosa non funziona? Perché è così difficile lavorare in team?

Enrico Banchi, partner di Scuola di Palo Alto, esperto di prassi manageriali, key note speaker a livello internazionale e coach individuale e di gruppo, ci svela i segreti di un teamwork efficace e dell’impatto che questo ha sulle performance dell’azienda.

team di successo

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Qual è il primo passo verso la costruzione di un team efficace?

Innanzitutto bisogna fare chiarezza.

C’è una gran confusione in merito a ciò che significa “lavorare in team”, che non è affatto sinonimo di “collaborare”o “lavorare in gruppo”.

Spesso persone che lavorano insieme non hanno le caratteristiche e i comportamenti dei membri di una squadra.

Ne consegue che la prima differenza che bisogna fare è quella tra gruppo e team.

[icon class=”icon-uniF73F” style=”font-size: 25px;color: #52a9c4;float: left;margin: 10px 5px 10px 0px;”]Il gruppo è formato da individui con caratteristiche simili a cui è stato assegnato un obiettivo da conseguire in un tempo determinato fondamentalmente attraverso le loro skill tecniche.

[header_fancy class=”” style=”height:inherit;” title=”Il risultato raggiunto equivale alla somma dei contributi di ciascun membro.”]

Questa è la struttura più diffusa nella maggior parte delle aziende.

[icon class=”icon-uniF73F” style=”font-size: 25px;color: #52a9c4;float: left;margin: 10px 5px 10px 0px;”]E poi c’è il team, formato da individui con caratteristiche complementari e responsabilità intese e condivise che lavorano sinergicamente.

[header_fancy class=”” style=”height:inherit;” title=”Il risultato che raggiungono è più elevato della semplice somma dei contributi di ciascuno.”]

Perché nelle aziende ci sono tanti “gruppi” e pochi “team”?

La costruzione di un team realmente efficace è un processo lungo. Bisogna dedicare tempo alla squadra per fare squadra e questo tempo viene inevitabilmente sottratto alla produttività
aziendale.

Quando si forma un team, non ci si concentra subito sul lavoro da svolgere o sugli obiettivi da raggiungere.

Il focus è innanzitutto sulle persone: chi sono i membri, chi è il leader, quali sono le skill individuali, qual è la mission della squadra, ecc.

Il tempo così impiegato viene considerato infruttuoso perché, di fatto, non porta a risultati concreti immediati in termini di obiettivi aziendali.

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Per questo le organizzazioni sono restie a intraprendere un percorso di costruzione di un team, anche se lo vorrebbero.

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Lo vedono come una perdita di tempo. Però ne comprendono l’utilità a lungo termine e qui è evidente la necessità di raggiungere un compromesso.

[blockquote id=”” class=”” style=”” align=”center” author=”” affiliation=”” affiliation_url=””]È come avere una squadra di calcio e chiedere ai ragazzi di dedicarsi esclusivamente ad attività di potenziamento fisico e di non toccare la palla per un certo periodo: a loro sembrerà di non allenarsi affatto.[/blockquote]

Perché le aziende dovrebbero intraprendere questo processo “improduttivo”?

Perché, di fatto, la stagnazione è solo iniziale.

Terminata la fase di storming – dopo che i membri del team hanno capito quali sono i rispettivi punti di forza e di debolezza, hanno interiorizzato la mission della squadra e hanno compreso il modo in cui il team leader li guiderà verso l’obiettivo – allora si assisterà a un reale aumento della produttività.

Questo aumento non è soltanto strettamente quantitativo (prima il gruppo produceva 10, ora il team produce 12), ma anche e soprattutto qualitativo. I componenti della squadra lavorano meglio e di più, faticando di meno, con conseguente incremento della creatività e dell’attenzione e riduzione dello stress.

In questa situazione ideale si sviluppa un concetto fondamentale per il teamwork: il feeling safe.

Sentirsi sicuri vuol dire poter essere liberi di esprimere il proprio parere senza temere il giudizio dei pari o del leader. Significa anche lavorare con serenità anche nei momenti più difficili, poter sempre contare sugli altri nei rispettivi ambiti di competenza.

Tutte le aziende oggi puntano a far raggiungere ai propri collaboratori la condizione di feeling safe perché sono consapevoli dell’impatto positivo che ha sulle loro performance.

team building

Facciamo un passo indietro: come si inizia a costruire concretamente un team di successo?

La costruzione di un team parte dalla profilazione generale di ciascuno dei suoi membri.  Si parte dall’analisi approfondita delle loro competenze tecniche, della loro personalità, dei loro interessi, delle loro capacità relazionali, dei loro punti di forza e di debolezza.

Le aziende tendono a non dare importanza a questo genere di cose, purtroppo, e considerano prioritarie esclusivamente le hard skill, in quanto più semplici da misurare e valutare perché più oggettive e concrete.

Le soft skill, al contrario, danno l’impressione di essere più sfuggevoli e difficili da quantificare.

In realtà, oggi esistono moltissimi strumenti che possono aiutare i manager ad analizzare in toto i profili dei loro collaboratori:

  • esaminandoli come individui a sé stanti,
  • valutandone i possibili comportamenti in relazione ad altre persone.

Il passo successivo alla profilazione è la condivisione.

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Tutti i membri della squadra e il team leader devono conoscere i punti di forza e di debolezza dei colleghi. Questo serve per sapere quali sono i rispettivi ambiti di competenza e dove, invece, è necessario colmare eventuali lacune.

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Grazie alla condivisione, i membri del team portano il loro io allo scoperto senza vergognarsene (ritorniamo al feeling safe).

Sanno che potranno dare il meglio di loro stessi in determinate aree e potranno invece contare sull’esperienza e le qualità degli altri per quello che non gli riesce bene.

Una volta costruito il team attraverso la profilazione, il gioco è fatto?

Purtroppo no. Manca ancora una cosa, quella più importante.

Dopo aver messo insieme degli individui che, secondo l’analisi dei profili, possono lavorare bene insieme, completarsi e rafforzarsi a vicenda, tra loro deve scattare quello che viene semplicemente definito…clic.

E qui entra in gioco la Neuroscienza.

Il nostro cervello è estremamente pigro e ci porta a legare con individui simili a noi per non dover fare lo sforzo di comprendere e accettare chi è diverso.

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Il clic è una sorta di lasciapassare che comunica alla nostra mente che “essere diversi va bene”.

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Si arriva quindi ad accettare il prossimo per le sue capacità e a mettere in atto le proprie con la consapevolezza di essere importanti per il team. Viene meno la sensazione di essere sfruttati, perché ognuno contribuisce come può e come sa fare meglio.

Quando scatta il clic, sappiamo di stare svolgendo un determinato compito. Spetta a noi perché, di fatto, siamo quelli che lo sanno fare meglio e non perché qualcun altro non ha voglia o tempo di occuparsene.

Da questo deriva che all’interno di una squadra efficace ciascuno tenderà a fare sempre meno quello che non gli piace. Nel Team ci sarà un’altra persona che invece ama farlo. Di contro ognuno farà sempre più quello che è nelle proprie corde. A ognuno il suo, semplicemente ma consapevolmente.

Che ruolo gioca il team leader in tutto questo?

La squadra dipende fortemente dal suo leader, soprattutto nelle prime fasi della costruzione.

Il leader è innanzitutto colui che sa riconoscere i punti di forza e di debolezza dei singoli componenti. Ha quindi un buon background di conoscenze in merito agli strumenti e ai processi di profilazione per poter assegnare compiti e responsabilità in modo personalizzato ed equo.

Inoltre, il leader deve essere in grado di adeguare il proprio stile di leadership alla situazione. Deve comprendere i momenti che la squadra sta vivendo e le diverse persone con cui ha a che fare.

Non può comportarsi con chi ha bisogno di più motivazione come si comporta con chi necessita di più direttive. Allo stesso modo non può guidare il team in un momento di grande successo nello stesso modo in cui lo guida in una fase di estrema difficoltà.

La flessibilità dei leader rappresenta quindi un’altra sfida importante per manager e dirigenti di tutti i settori.
[box_frame style=”” width=”” class=”” align=”none” title=”Il consiglio di Enrico Banchi” inner_style=””]

Alle aziende che desiderano aumentare performance e produttività senza poter incrementare il numero delle risorse suggerisco di rinunciare alla superficialità. Devono provare invece a conoscere in modo più approfondito i propri collaboratori attraverso la profilazione.

L’obiettivo è capire se l’assegnazione di compiti e ruoli sta avvenendo in modo corretto, cioè in armonia con le caratteristiche e le attitudini dei singoli.

Se la persona giusta viene messa al posto giusto, si ha un meraviglioso effetto collaterale: la diminuzione dello stress da lavoro. E ormai sappiamo tutti che senza stress siamo non solo più performanti, ma anche più felici.
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Valeria Carcaiso

Valeria Carcaiso

Milanese di nascita, cittadina del mondo per scelta, Valeria ha fatto della passione per tutte le lingue e le culture la sua professione. Innamorata della Lingua Italiana in ogni sfaccettatura, mette le sue capacità di scrittura, editing e traduzione al servizio degli argomenti più diversi con l’obiettivo di diffondere conoscenza ad ampio raggio.
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