I KEY ACCOUNT

COME LA GESTIONE DEI CLIENTI STRATEGICI TRASFORMA LA CULTURA D’IMPRESA

Una delle principali e più evidenti conseguenze dello sviluppo tecnologico e della globalizzazione dell’era moderna è stata quella di avvicinare le aziende di tutto il mondo, causando un aumento vertiginoso della concorrenza.

La competizione tra i vari soggetti economici ha in qualche modo favorito i clienti. Questi oggi possono reperire velocemente sul mercato beni qualitativamente superiori a un prezzo inferiore.

Per poter non solo sopravvivere, ma anche prosperare, le aziende hanno dovuto sostanzialmente trasformare la loro cultura.

Se prima l’attenzione era incentrata su beni e servizi, adesso il focus si è spostato sui clienti. Soprattutto su quelli definiti “strategici”, i cosiddetti Key Account.

Marco Schiavone, trainer di Scuola di Palo Alto ed esperto di Trade Marketing e Retail Management,  ci spiega cosa è cambiato nella gestione dei clienti importanti e nella figura professionale del Key Account Manager.

*****

[box_frame style=”” width=”” class=”” align=”center” title=”INDICE DEI CONTENUTI” inner_style=””]


[/box_frame]

*****

Proviamo a inquadrare la situazione in cui si inseriscono questi cambiamenti.

Oggi distinguersi per un particolare bene o servizio offerto è estremamente difficile.

Le distanze tra le aziende si sono accorciate. Ormai farsi notare per il proprio marchio è molto dispendioso in termini di costi ed energie.

In poche parole, scalare la piramide della brand awareness – cioè la notorietà di un marchio – presuppone altissimi investimenti.  E’ per questo che le imprese preferiscono puntare sui clienti.

Prima i processi aziendali principali riguardavano il product management.

[note align=”center”]Oggi invece il customer management è diventato il fulcro attorno al quale gira la maggior parte delle attività di un’impresa.[/note]

Questa trasformazione è avvenuta all’incirca negli ultimi vent’anni. Ha riguardato sia i grossisti sia la grande distribuzione, interessando prodotti di largo consumo, ma anche beni durevoli e semidurevoli.

L’aumento delle catene di retail e di franchising ha favorito la concentrazione dei rivenditori – basta pensare all’esponenziale crescita dei centri commerciali – così come dei clienti.

Questi ultimi non sono più una parcellizzazione numerica e infinita fatta da migliaia di soggetti, ma agiscono come un’unica grande testa, condizionando il mercato.

key account

Chi sono, nello specifico, i Key Account?

I clienti strategici sono, letteralmente, quelli che sviluppano un fatturato considerevole con l’azienda fornitrice.

Quando un cliente viene riconosciuto come strategico per la nostra attività, smette di essere un numero e diventa un progetto.

Questo significa che su di esso l’azienda mette in atto una specifica progettualità: lo fa nascere, lo sviluppa, lo monitora, lo rinnova.

A volte si verifica il caso in cui alcuni clienti sono strategici per il mercato, ma non per la nostra azienda.

Questo significa che stiamo perdendo grandi opportunità di guadagno.

Il nostro obiettivo, allora, deve essere quello di farli diventare Key Account anche per noi.

Conquistare la fiducia di un cliente importante non è semplice.

Questo perché non c’è un rapporto pregresso su cui fare affidamento e se un cliente si trova bene con i suoi fornitori, solitamente non li cambia.

Come si fa, quindi, ad accaparrarsi un Key Account?

È proprio qui che entrano in gioco la figura del Key Account Manager (KAM) e tutto il suo team.

[info align=”center”]Il segreto per conquistare un cliente strategico è quello di creare per lui un progetto ad hoc che ci permetta di soddisfare i suoi bisogni senza arrivare, però, a compromettere la nostra profittabilità.[/info]

Lo studio del cliente è fondamentale per definire un progetto:

  • bisogna analizzare la nostra e la sua concorrenza;
  • capire quali sono i punti di forza e di debolezza degli attori in gioco;
  • formulare proposte flessibili che ci permettano di modificare il nostro processo di vendita per andare incontro alle sue esigenze.

Il tutto è reso più complicato da una mancanza di storicità su cui poter contare.

Per questo il KAM deve essere affiancato da un’intera squadra di collaboratori che possano contribuire alla buona riuscita del progetto.

Il lavoro in equipe assume un’importanza maggiore con i clienti strategici rispetto ai clienti per così dire “normali”, spesso gestiti in autonomia.

Non ci si può permettere di perdere un Key Account e tutti in azienda devono lavorare in concerto e dare il loro contributo affinché ciò non avvenga.

Quali sono le caratteristiche di un Key Account Manager efficace?

Al giorno d’oggi un KAM efficace è una figura sempre più eclettica.Egli deve essere:

  • innanzitutto molto preparato per riuscire a gestire questi clienti chiave che hanno un’incidenza enorme sul fatturato aziendale;
  • flessibile per poter fare proposte ad hoc;
  • informato sugli assortimenti e sulle disponibilità;
  • lavorare alla promozione dei prodotti che hanno profittabilità per l’azienda e per i Key Account;
  • deve essere in grado di ridurre al minimo le aree di conflitto con i clienti e seguirli nei loro interessi che, di fatto, corrispondono ai suoi: soddisfare i clienti equivale a fatturare il più possibile.

Il KAM necessita di una formazione specifica.

In primo luogo, deve conoscere bene i prodotti che vende e il mercato in cui opera – cioè la concorrenza sua in quanto fornitore e del cliente – se vuole prestare un servizio a tutto tondo.

In secondo luogo, deve essere al corrente della struttura organizzativa del cliente:

  1. le sue tecniche di marketing;
  2. i suoi obiettivi di espansione;
  3. la sua strategia distributiva.


L’obiettivo del Key Account Manager è quello di far sì che la sua azienda diventi per il cliente il best supplier, cioè, per mantenere lo stesso linguaggio, il “fornitore strategico”.

Prima lei sottolineava l’importanza del team nel suo insieme.

Il lavoro di squadra è tutto.

Il KAM è una sorta di “portavoce” del rapporto con i clienti strategici, ma è l’intera azienda che deve decidere di cambiare in un’ottica di customer management.

Il KAM può anche essere un ottimo venditore e negoziatore, ma se non ha alle spalle un team che lo supporta, il suo progetto sul cliente ha elevate probabilità di fallire.

La vendita fine a se stessa non basta più.

L’intero processo di acquisizione e mantenimento di un cliente strategico parte con un approccio negoziale.

In seguito deve guardare al medio e lungo periodo e deve poter contare su una logistica efficace, su un sistema di fatturazione che funziona, sulla puntualità del credito, sull’approvvigionamento delle giuste forniture.

Il processo di vendita non è più limitato a una singola rete o a una catena distributiva.

Coinvolge moltissimi soggetti e ognuno deve dare il proprio contributo, in quanto l’azienda si propone di essere una fonte inesauribile di innovazione per il Key Client.

Se questa innovazione non è garantita a tutti i livelli, il cliente si rivolgerà ad altri fornitori.

key account

Quali sono gli strumenti che facilitano il lavoro del KAM e del suo team?

Innanzitutto, in azienda ci deve essere un CRM – cioè un Customer Relationship Management – che funziona.

Si tratta di un processo di monitoraggio che aiuta il KAM a interpretare la realtà del cliente, sia per quanto riguarda i fattori interni (fatturazione, sconti, pagamenti) sia quelli esterni (concorrenti, distribuzione), in modo da poterli controllare più facilmente.

Poi l’azienda deve poter misurare la Customer Profitability, ovvero capire, attraverso specifici indici di misurazione, qual è lo sforzo che bisogna compiere per gestire il Key Client, qual è il ROI, qual è il rapporto tra costi e benefici.

Si tratta di un processo di monitoraggio che va tempificato.

L’azienda deve stabilire dei “paletti” con i quali si deve costantemente confrontare per capire come sta andando.

Infine, credo che lo strumento più importante in assoluto sia la condivisione.

Il KAM e il suo team devono condividere tutto quello che riguarda un cliente strategico con gli altri reparti aziendali, dalla divisione marketing all’area amministrativa fino a chi si occupa del ciclo attivo.

Vanno condivise sia le problematiche sia le opportunità che si possono creare sul Key Client.

Nel momento in cui il cliente diventa un progetto, non si può escludere nessuno in azienda dalla sua gestione, perché l’apporto di tutti è necessario per non compromettere il rapporto fra la società e il cliente strategico.

Cosa cambia tra la gestione di un Key Account e quella di un cliente “normale”?

La gestione dei Key Account richiede tempistiche e stili comunicativi diversi.

Ai clienti strategici bisogna dedicare tanto tempo e seguirli in ogni loro bisogno.

Il modo di comunicare con i Key Account cambia perché è mutata la percezione stessa della comunicazione.

Il cliente strategico vede la comunicazione in termini di “valore”, quindi meglio una comunicazione mirata e puntuale che abbondante ma imprecisa.

Se l’azienda fornitrice non eroga valore, non riesce a gestire strategicamente il Key Client e, di conseguenza, non genera fiducia.

La fiducia è fondamentale se vogliamo che un cliente importante continui a rivolgersi a noi nel tempo.

La costruzione della fidelizzazione non può essere esclusivamente una prerogativa del KAM (persona fondamentale, ma comunque solo uno dei tanti attori del processo) ma deve essere una priorità dell’azienda nel suo complesso.

L’obiettivo di una società fornitrice nei confronti di un cliente chiave deve essere proprio questo:

“riuscire ad avere sempre un vantaggio competitivo per generare valore, creare fiducia e fidelizzare, al fine di farsi scegliere di nuovo nel lungo periodo.”

La vendita cosiddetta “mordi e fuggi” non è più efficace di questi tempi.

Oggi i consumatori sono talmente informati che se un’azienda non crea veramente valore viene esclusa dal mercato in un attimo.

Come si gestisce un Key Account dal punto di vista pratico?

Nel momento in cui il cliente viene considerato un “progetto”, definire un vero e proprio Customer Plan diventa fondamentale.

Senza un’adeguata capacità previsionale e di pianificazione, l’azienda rischia di vanificare tutti i propri sforzi.

Non ci si può permettere di improvvisare su un cliente che muove grandi fatturati.

L’analisi e lo studio dei Clienti Chiave è fondamentale per stilare il piano, ma anche l’auto-analisi delle proprie possibilità e capacità è importante.

Da qui la razionalizzazione delle risorse, per esempio, che porta a grandi risultati con minore sforzo o la definizione accurata del rapporto spesa/resa per scongiurare grosse perdite che si potevano facilmente evitare.

Non bisogna, inoltre, dimenticare che una piccola dose di rischio è sempre necessaria.

Non si può pensare di ottenere tanto (convincere un Key Client a scegliere l’azienda e fidelizzarlo) se non si è disposti a investire tanto, nonostante il periodo economico non proprio felice e la presenza di concorrenti agguerriti.

Il KAM ha il compito di pre-informare l’azienda di tutto ciò che riguarda il Key Account affinché ogni area possa prepararsi e contribuire.

Così come gli altri tool, anche il Piano Cliente diventa uno strumento condiviso.

Si tratta di una “dichiarazione di intenti” che muta insieme agli eventi.

Nessuno possiede una sfera di cristallo per prevenire cosa accadrà, ma almeno si può essere pronti a gestire invece di improvvisare e mettere a repentaglio importanti possibilità di successo.

[box_frame style=”” width=”” class=”” align=”none” title=”Il Consiglio di Marco Schiavone” inner_style=””]
Il Key Account Manager non ha scelta: per gestire i clienti strategici deve informarsi e pianificare molto bene le attività sul cliente coinvolgendo tutto il team che gli serve, nessuno escluso.

Se continua a restare ancorato all’idea di avere l’esclusiva su un cliente, lo perderà.

I clienti, soprattutto quelli chiave, sono un patrimonio aziendale che va salvaguardato con l’aiuto di tutti.

Il KAM ha il dovere di monitorare i clienti strategici e di informare continuativamente gli altri reparti sul loro andamento, ma ha il diritto di avere gli strumenti idonei per farlo.
[/box_frame]

Valeria Carcaiso

Valeria Carcaiso

Milanese di nascita, cittadina del mondo per scelta, Valeria ha fatto della passione per tutte le lingue e le culture la sua professione. Innamorata della Lingua Italiana in ogni sfaccettatura, mette le sue capacità di scrittura, editing e traduzione al servizio degli argomenti più diversi con l’obiettivo di diffondere conoscenza ad ampio raggio.
Valeria Carcaiso

Ultimi post di Valeria Carcaiso (vedi tutti)

Lascia un commento