Modelli di leadership a confronto: la forza della leadership assertiva

CONDIVISIONE, EMPATIA E POSITIVE VISION: I NUOVI LEADER E IL “MONDO DELLE POSSIBILITÀ”

Oggigiorno il concetto di modello di leadership e la figura del leader suscitano un costante interesse negli imprenditori di tutti i settori. Di fatto costituiscono il fulcro attorno a cui ruota gran parte della formazione, della produzione e dello sviluppo di un’azienda.

Affinché possano guidare gruppi di lavoro in modo efficace, i leader sono chiamati a sviluppare caratteristiche individuali sempre più numerose, variegate e complesse. Il tutto senza dimenticare l’orientamento agli obiettivi e alle altre persone.

La domanda nasce quindi spontanea: Leader si nasce o si diventa?

Federica Arrigoni, trainer di Scuola di Palo Alto ed esperta nella selezione, formazione e valutazione delle risorse, spiega in cosa consiste il connubio tra leadership e assertività e come metterlo in atto con successo.

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• Da una leadership autoritaria ad una leadership assertiva: il passaggio
• I tratti tipici di una Leadership Assertiva
• L’evoluzione del leader: in cosa consiste?
• Il processo di assunzione di responsabilità
• Assertività e “leadership situazionale”: i legami
• I Consigli di Federica Arrigoni

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Come si passa da una leadership autoritaria a una leadership assertiva?

Storicamente, almeno in Italia, il capo è quell’individuo severo e distaccato che ci assegna dei compiti da svolgere. A lui rispondiamo delle nostre performance e del nostro atteggiamento in ambito lavorativo.

Ha il “potere” di valutarci, rimproverarci e spiegarci cosa dobbiamo fare e come. Questa sua autorità è esterna, ovvero segue un logica top-down conferita da qualcuno più in alto di lui nella gerarchia dell’organizzazione.

Il leader, invece, è riconosciuto dai suoi pari – dal basso –. Grazie alla condivisione del lavoro e degli obiettivi, vedono in lui un esempio da seguire. L’assertività è una caratteristica interna che va di pari passo con elevate competenze tecniche e la capacità di acquisire consensi.

Quali sono i tratti tipici del leader assertivo?

Le caratteristiche peculiari del leader moderno sono numerosissime e spaziano dalle hard alle soft skill, dalle abilità people-oriented a quelle goal-oriented.

Il leader assertivo è innanzitutto competente in materia. E’ dotato di visione strategica, sa valutare i costi e i benefici, sa gestire le risorse.

È flessibile – nel pensiero e nelle relazioni – e orientato al cambiamento. Basa la propria leadership sulla condivisione, sul sentirsi parte di qualcosa e sul far sentire gli altri parte di quel qualcosa. Sa quali sono gli obiettivi da raggiungere e in tutto ciò che fa non perde di vista lo scopo.

È solido e sicuro di sé! Rappresenta un punto fermo per i suoi collaboratori che si sentono “protetti” anche nei confronti di chi sta più in alto nella gerarchia.

È caratterizzato da una forte energia positiva – o drive – e da un certo fascino che spingono gli altri a seguirlo anche in situazioni difficili. Il leader assertivo, infatti, sa trasformare l’energia negativa (quella nata dalla rabbia, per esempio) in stimolo verso il risultato e mantiene un clima leggero nell’ambiente di lavoro.

Il leader efficace è carismatico, trascina gli altri con forza positiva, ma può essere anche “silente” e guidarli solo con l’esempio.

Forse, però, la sua caratteristica più importante è la “visione positiva”, cioè la capacità di instillare entusiasmo nel team e vedere quello che amo definire il mondo delle possibilità, cioè quello che si può fare con le risorse a disposizione e non quello che non si può o non si riesce a fare a causa di ciò che manca.

Rispetto al “vecchio” capo, il leader moderno è più vicino alle persone?

Se con “vicinanza” intendiamo “empatia”, la risposta è sì, ma con riserva. Mi spiego.

 Il leader assertivo ha la capacità di mettersi nei panni del suo interlocutore, ma anche di uscirne in fretta per non limitare la propria decisionalità, favorire conflitti interni o incappare in comportamenti che di fatto sono poco assertivi, come il fare differenze tra collaboratori o perdere di vista l’obiettivo. Per questo, più che di empatia, parliamo di flessibilità relazionale.

Se ci dimostriamo troppo comprensivi nei confronti delle nostre risorse, potremmo inconsapevolmente giustificare le loro mancanze e alimentarne gli alibi.

In questo caso, capire – o “leggere” – gli altri vuol dire comprenderne le leve motivazionali, i punti di forza e quelli di debolezza. Il tutto al fine di svilupparne le caratteristiche positive sempre con un occhio rivolto all’obiettivo finale.

Si sente spesso parlare di “evoluzione del leader”. In cosa consiste esattamente?

L’evoluzione del leader non è altro che un processo di crescita in quattro fasi. Ognuna di essa rappresenta un modo diverso di essere capo.

1. Il primo step è quello del lottatore. Un individuo dal forte impatto carismatico che si impossessa di uno spazio con la forza. Sa quali sono i propri confini nell’ambito di un sistema e combatte per la sopravvivenza sua e del suo team.
2. Il secondo step è quello dell’amministratore. Colui che salvaguarda la propria posizione nel sistema attraverso un buon governo fatto di regole, norme e procedure. Chi segue tali regole fa parte del cosiddetto in-group, chi non le segue appartiene all’out-group. Ne consegue una forte adesione al gruppo e un solido senso di identità, ma una bassissima integrazione. La contrapposizione noi vs loro è percepita e alimentata.
3. Il terzo step è quello del manager. Colui che garantisce la sopravvivenza del sistema grazie a risultati e cambiamento. Si adegua alle trasformazioni del mercato, è attivo, chiede sforzi a tutti per conseguire un obiettivo comune. Gestisce bene i collaboratori perché sa che le risorse umane sono fondamentali.
4. Lo step finale è rappresentato dal leader vero e proprio, che incarna le tre tipologie di capo precedenti. Occupa in modo duraturo uno spazio costante e visibile (lottatore), fa rispettare le regole evitando l’anarchia (amministratore) e accetta le sfide poiché è orientato sia all’obiettivo che al cambiamento (manager).

A differenza del manager, però, il leader non “usa” i collaboratori per il raggiungimento di uno scopo, ma li aiuta a mettere in campo il loro potenziale e li fa crescere valorizzandoli. Inoltre, si assume le proprie responsabilità e, attraverso l’esempio, stimola gli altri ad assumersi le loro.

Può spiegarci meglio questo processo di “assunzione delle responsabilità”?

Quando qualcosa non va o l’obiettivo prefissato non viene raggiunto, il leader assertivo ammette i propri errori. Riconosce le proprie mancanze senza doversi giustificare o fare un mea culpa in merito a qualsiasi cosa. Se lo facesse, minerebbe la propria credibilità e i suoi collaboratori non lo seguirebbero più.

Al contrario, dimostra ciò che è andato storto attraverso dati oggettivi e si assume delle responsabilità per il futuro, offrendo una o più soluzioni e trasformando l’avversità in uno stimolo per fare meglio. Dando l’esempio in questo modo, anche i collaboratori sono spinti ad analizzare oggettivamente i problemi, a eliminare gli alibi che si sono creati per giustificare errori e mancanze, a essere responsabili di quello che fanno e ad avanzare proposte in merito a come intendono superare le difficoltà.

In che modo l’assertività è legata alla “leadership situazionale”?

Il leader efficace è colui che non ha uno solo stile di leadership, ma che sa modificare il proprio modo di guidare gli altri a seconda delle caratteristiche dei collaboratori, dell’ambiente e della situazione che deve di volta in volta affrontare.

Un leader può essere più o meno people-oriented e più o meno goal-oriented.

Proviamo a immaginarci questi due orientamenti distribuiti su due assi perpendicolari. Notiamo che possono verificarsi quattro casi, che in letteratura corrispondono a quattro specifici stili di leadership.

1. Lo stile “delegante” è tipico di un leader poco orientato alle persone e poco orientato all’obiettivo. È il caso di un amministratore delegato verso il proprio direttore commerciale. Per esempio: si aspetta che egli raggiunga il risultato senza bisogno di spiegargli molto né di motivarlo più del dovuto.
2. Un leader molto orientato alle persone e poco orientato al risultato tende a coinvolgere. Questo stile “partecipativo” viene messo in atto in presenza di un collaboratore già autonomo dal punto di vista delle competenze. Un collaboratore che magari ha solo bisogno di essere un po’ motivato o sentirsi parte attiva e integrata nel contesto in cui opera.
3. Un leader poco orientato alle persone e molto orientato all’obiettivo tende a prescrivere, a ordinare. Questo stile si predilige in presenza di neo-assunti, per esempio, che devono apprendere in breve tempo molte nozioni e con i quali l’aspetto relazionale può essere messo inizialmente in secondo piano.
4. Infine, un leader molto orientato alle persone e molto orientato all’obiettivo tende a persuadere, a ottenere consensi. Questo stile si attua con risorse molto competenti ma che magari non condividono gli obiettivi fissati. Il leader, allora, deve provare a coinvolgerle e a “vendere” la sua strategia.

Non esiste uno stile di leadership migliore di un altro in assoluto. Il segreto sta nel capire qual è di volta in volta il più efficace che ci permette di arrivare allo scopo.

Ma allora… Leader si nasce o si diventa?

Alcuni tratti che supportano l’espressione della leadership sono innati o si formano quando siamo molto piccoli.

Ciononostante, anche le persone che non sono predisposte all’esercizio della leadership possono apprendere, attraverso l’allenamento costante e l’esperienza reiterata, i comportamenti efficaci e coerenti al fine di diventare un leader carismatico e indiscusso.

Non abbiate paura di tentare, innovare, proporre, stimolare. L’importante è capire che tipo di leader siete e cosa volete diventare. Analizzate il vostro punto di partenza, ciò che possedete, ciò che vi caratterizza, ciò che desiderate e quello di cui avete bisogno, cosa volete evitare, dove volete arrivare… Aprite spazi di riflessione per essere esattamente il leader a cui aspirate.