Il cervello ha due sistemi per prendere decisioni nei casi che si presentano nella nostra vita quotidiana. Il primo sistema si basa sull’intuizione, mentre l’altro è razionale. Il sistema intuitivo a volte produce errori di ragionamento, pregiudizi cognitivi che possono metterci nei guai quando abbiamo a che fare con questioni delicate. Un esempio sono alcuni errori tipici nel rapporto col denaro che vengono descritti dagli economisti comportamentali come:

  • l’Eccesso di fiducia in se stessi quando sopravvalutiamo ripetutamente le nostre abilità, dal guidare la macchina fino agli investimenti immobiliari o di Borsa;
  • Nel pregiudizio di conferma si dà un peso eccessivo alle informazioni che confermano il proprio punto di vista.
  • La Gregarietà ovvero la tendenza a seguire gli altri può far sì che molti investitori condividano la stessa idea su un titolo o un’azienda spingendo i prezzi al rialzo o al ribasso;
  • il Pregiudizio di disponibilità cioè il ricordo di avvenimenti recenti che si trasforma in timori che spingono a concentrarsi su risultati a breve termine, e forse a vendere in preda al panico se il mercato scende.

Come è potuto accadere e perché non ce lo ricorderemo più

Tempo sporco, così l’ammiraglio Sir Clowdisley Shovell definiva la nebbia che da dodici giorni lo perseguitava in mare. Di ritorno in patria vittorioso da Gibilterra dopo qualche schermaglia con le forze francesi nel Mediterraneo, non riusciva a sconfiggere la pesante cortina di nubi dell’autunno. Temendo che le navi potessero incagliarsi fra gli scogli vicino alla costa l’ammiraglio convocò i suoi ufficiali per escogitare insieme una soluzione.

La decisione unanime riuscì a portare la flotta inglese, incolume, a ovest dell’isola di Ouessant, un avamposto insulare al largo della costa bretone. Ma, procedendo verso nord, in prossimità delle isole Scilly, scoprirono con sgomento di avere calcolato male la longitudine. Queste isolette a circa venti miglia dall’estremità sudoccidentale dell’Inghilterra si stendono verso il capo Land’s End simili alle lastre di pietra che pavimentano un sentiero. Nella nebbiosa notte del 22 ottobre 1707 le Scilly diventarono la tomba anonima di duemila uomini dell’equipaggio di Sir Clowdisley.

La prima a schiantarsi fu proprio l’ammiraglia, l’Association, che affondò nel giro di pochi minuti: annegarono tutti i marinai. Prima che il resto della flottiglia riuscisse a reagire all’ovvio pericolo altri due vascelli, l’Eagle e il Romney, urtarono contro le rocce e affondarono come sassi. Su cinque navi da guerra quattro andarono perdute.

Soltanto due uomini, spinti dalle onde, arrivarono vivi sulla spiaggia. Uno di loro era lo stesso Sir Clowdisley che forse, mentre i marosi lo portavano a terra, vide scorrere davanti ai suoi occhi in un lampo i cinquantasette anni della sua vita. Certo ebbe il tempo di riflettere su quanto era accaduto nelle precedenti ventiquattro ore, quando aveva commesso probabilmente il più tragico errore di calcolo di tutta la sua carriera in marina. Era stato avvicinato da un marinaio, membro dell’equipaggio dell’Association, che dichiarava di avere tenuto una propria stima della posizione della flotta durante l’intero periodo di navigazione nella nebbia. Una condotta simile da parte di un subalterno era ritenuta sovversiva e quindi era proibitissima nella Royal Navy, come ben sapeva l’anonimo marinaio, ma davanti a un pericolo così grave e pur rischiando la testa, forte dei suoi calcoli l’uomo fece partecipi gli ufficiali delle sue preoccupazioni. Fu immediatamente impiccato per ammutinamento per ordine dell’ammiraglio che applicò rigidamente le regole della marineria militare inglese. Nelle regole d’ingaggio infatti era esplicitamente proibito ai marinai di rilevare la posizione delle navi, in quanto le rotte erano sempre quasi identiche. Quello che non era riuscito alla flotta francese, che gli aveva dato a lungo la caccia, accadde in poche ore a causa di uno dei maggiori nemici per i capitani di tutte le marinerie: un errore nel calcolo della longitudine.

Anche nel ricordo di quel tragico naufragio il Parlamento inglese l’8 luglio 1714 emanò il Longitude Act, con il quale stanziava l’immensa cifra di 20.000 sterline per chi avesse elaborato un metodo sufficientemente preciso per calcolare la longitudine. Il problema era antico, ma per secoli era stato affidato a sistemi empirici e sopratutto alle personali capacità marinare dei singoli capitani.

Ben prima che giungesse la prospettiva di un premio in denaro il calcolo della longitudine aveva stimolato scienziati famosi, da Galileo a Newton e Halley. L’appartenenza dei più illustri fra questi al campo dell’Astronomia, oltre che l’antico e consolidato rapporto dei marinai con Sole, Luna e Stelle, avevano però generato la certezza che anche il problema della longitudine avrebbe trovato soluzione attraverso l’Astronomia.

Non pensate che le soluzioni ai problemi possono arrivare solo dai soliti noti.

Un oscuro orologiaio autodidatta, John Harrison, propose il suo sistema di calcolo basato sul fatto che la differenza di fuso orario, cioè tra l’ora solare del punto in cui ci si trova e l’ora solare del punto di partenza, costituisce di fatto la longitudine. La soluzione del problema, apparentemente semplice, passava per la realizzazione di un orologio che mantenesse l’ora del porto di partenza (oggi si preferisce far convenzionalmente riferimento al Meridiano Zero passante per Greenwich), e che non venisse disturbato da beccheggio e rollio, oltre che dalle variazioni di umidità e temperatura inevitabili in una nave in lunga crociera.

Purtroppo Newton, il Grande Vecchio dell’Astronomia, aveva sentenziato che un simile orologio non esisteva. L’autorevolezza della fonte critica sembrava suggerire che non sarebbe esistito mai, e chiudeva di fatto la porta alla sperimentazione di questa ipotesi, cosa di cui, peraltro, astronomi e ufficiali di marina a riposo erano intimamente soddisfatti, convinti di poterla trovare piuttosto nella posizione delle stelle e nelle distanze lunari, cioè nei loro ambiti operativi tradizionali. Harrison impiegò cinque anni a realizzare quel gioiello dell’ingegno e della meccanica qual è il suo “cronometro” H1: un tempo relativamente breve al confronto degli altri 35 che gli furono necessari per convincere i membri della Commissione per la Longitudine che i suoi gioielli (all’H1 seguirono l’H2 e l’H3, tutt’ora perfettamente funzionanti nel National Marittime Museum di Londra) costituivano la soluzione del secolare problema. Le entusiastiche testimonianze di grandi capitani quali James Cook, che chiamava l’orologio di Harrison la nostra guida infallibile non smossero i membri della Commissione dalla loro propensione per il sistema astronomico.

A conferma di una giustizia superiore vale la pena ricordare che una volta giunto a riva l’ammiraglio Sir Clowdisley Shovell venne ucciso da una contadina del luogo per rubargli l’anello di smeraldo che portava al dito.

Vedere la situazione attuale come un insieme di dati statistici è facile, allettante e quasi inutile. Inoltre credere a chi la racconta come un evento senza fine non vi aiuterà a gestirla. Bisogna invece guardare ad essa come a un episodio, grande, eccezionale, unico in un racconto che ha un seguito, per quanto tale seguito sarà diverso da quello che la maggior parte di noi si aspettava anche solo pochi mesi fa.

Bisogna imparare a vedere le situazioni critiche come parte di una storia, perché è l’unico modo di comprendere bene e gestire al meglio questi momenti.

Marco Masella

Marco Masella

Marco Masella, Presidente della Scuola di Palo Alto e CEO di Profiles International Italy. Studia e approfondisce da sempre le dinamiche aziendali relative al passaggio dall’economia industriale all’economia della conoscenza. Su questa linea di analisi ha sviluppato, negli ultimi anni, un’attenzione e una sensibilità particolari verso le problematiche poste dall’etica, dai valori e dal senso di responsabilità all’interno delle organizzazioni, pensando l’individuo come elemento cardine sul quale investire per garantire rapporti di mutuo profitto.