PROFILI DI RUOLO E CRITERI DI VALUTAZIONE

STRUMENTI PER LA SELEZIONE E L’ANALISI DELLE RISORSE IN AZIENDA

Ogni giorno, nella vita privata così come in quella professionale, ci capita di esprimere un giudizio, di fare una valutazione di una circostanza, di un individuo, di un prodotto.

Nel momento in cui valutiamo, partiamo sempre da un ideale di perfezione che abbiamo in mente a cui in un certo senso tendiamo o aspiriamo.

Decidiamo se qualcosa è più o meno buono, più o meno adatto, più o meno utile in riferimento al nostro ideale, che può essere oggettivo o soggettivo, consapevole o inconscio.

Anche quando ci troviamo a dover valutare una risorsa in ambito aziendale abbiamo più che mai bisogno di un parametro di riferimento.

Tuttavia, sul lavoro non possiamo affidarci all’inconscio o alla nostra soggettività. Il “secondo me” deve essere superato. E questa è la parte più difficile.

Stefania Ruggerone consulente di Scuola di Palo Alto, trainer certificata di Profiles International ed esperta di strumenti di valutazione per la selezione e la gestione delle risorse umane, ci spiega come arrivare a un giudizio oggettivo e stabilire un ideale di riferimento in modo imparziale e univoco.

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Prima di addentrarci nel mondo dei metodi e degli strumenti di valutazione, facciamo un passo indietro. Quando e perché si valuta?

Le situazioni aziendali in cui si è chiamati a valutare e i motivi per cui si valuta sono molteplici:

  • innanzitutto, si valuta in fase di selezione per verificare l’idoneità di un candidato a una posizione aperta;
  • si valutano i collaboratori già in forza per capire se le loro performance sono adeguate alle richieste e agli obiettivi dell’organizzazione;
  • infine si valutano le risorse per prendere in considerazione eventuali percorsi di carriera.

Qualunque sia il motivo per cui valutiamo, c’è l’esigenza di definire riferimenti che siano oggettivi e condivisibili da tutti.

Spesso questi ideali vengono stabiliti dall’alto in base alla mission, alla vision e ai valori dell’azienda nel suo complesso.

Più che i dirigenti, sono gli esperti di Risorse Umane – in collaborazione con i responsabili di reparto e i manager di dipartimento – a occuparsene.

Questo perché tali riferimenti sono specifici per ogni singolo ruolo e nessuno conosce i ruoli, le loro attività peculiari e i loro ambiti d’azione meglio di chi lavora a stretto contatto con le risorse ogni giorno.

profili di ruolo

Qual è il primo passo per la definizione degli ideali o dei “profili di ruolo”?

Prima di poter procedere con la creazione dei profili di ruolo, è necessario che per ogni singola posizione esistano dei requisiti e dei KPI – cioè gli indicatori chiave di prestazione – ben definiti.

Requisiti e KPI possono dipendere dalle contingenze dei mercati, dai singoli prodotti, dalle peculiarità del ruolo in esame, dalle tempistiche di lavoro, ecc.

Rappresentano dei criteri per descrivere quelle che l’azienda definisce “performance ottimali”.

Si tratta di criteri oggettivi, misurabili, specifici e tangibili.

Questi servono a valutare la capacità di un individuo di:

  • soddisfare i requisiti del proprio ruolo;
  • raggiungere gli obiettivi;
  • conseguire i risultati desiderati dall’azienda.

Per esempio, sono criteri validi di valutazione delle performance il numero di vendite che deve portare a termine un commerciale in un mese o la media dei feedback positivi ricevuti da un addetto al customer service.

Una volta che questi criteri sono chiari, definiti e condivisi, è semplice capire chi sono i collaboratori che li rispettano o superano.

Tali collaboratori diventano quindi il punto di riferimento per la creazione di veri e propri “Modelli di Performance” che possono essere utilizzati per la definizione dei profili di ruolo.

Quali sono le caratteristiche analizzate nella definizione dei profili?

Innanzitutto, è bene precisare che non si tratta esclusivamente di caratteristiche personali in senso stretto.

Sono numerosi gli ambiti che bisogna analizzare per arrivare alla creazione di un profilo.

Questo compito, come già accennato, spetta al dipartimento Risorse Umane, in collaborazione con i manager di funzione.

Insieme definiscono i risultati attesi da ogni singolo ruolo e i comportamenti necessari per raggiungerli.

In base agli obiettivi posti dall’azienda attraverso i KPI, si vanno ad analizzare sostanzialmente tre macro-aree della persona.

  1. In primo luogo, abbiamo il “sapere”, cioè la mera conoscenza di determinate cose. Se vogliamo lavorare in un ambito in cui è necessario essere laureati in Ingegneria Biomedica e non abbiamo conseguito quel tipo di laurea, non possiamo svolgere quel ruolo poiché non abbiamo le conoscenze basilari minime richieste.
  2. In secondo luogo, c’è il “saper fare”, cioè l’applicazione delle conoscenze a cui si sommano le varie esperienze acquisite nella vita e nel ruolo che possono entrare in gioco anche quando la conoscenza non basta o non è esaustiva – dinanzi a una novità o a un imprevisto, per esempio.
  3. Infine, c’è il “saper essere”, cioè le capacità e i comportamenti che vengono richiesti all’individuo e che sottendono tutto il resto.

In merito ai primi due ambiti è abbastanza semplice capire quali siano i “desiderata” dell’azienda e fare stime e valutazioni (in quanto conoscenze ed esperienze sono più facilmente misurabili).

Il terzo ambito è il più difficile; infatti capacità e comportamenti non sono altrettanto facili da definire e valutare.

Come vengono stabilite le qualità caratterizzanti di ogni ruolo?

Esistono due approcci diversi per la definizione delle caratteristiche specifiche del ruolo:

  • l’azienda può stabilirle dall’alto in base alla propria mission e in linea con i propri valori;
  • possono essere definite dal basso, analizzando gli individui che secondo i KPI sono da considerarsi dei “top performer” e cercando di capire quali sono le caratteristiche che queste persone hanno in comune e che permettono loro di svolgere con successo il ruolo ricoperto.

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Non c’è un approccio migliore rispetto all’altro: entrambi hanno dei punti di forza e di debolezza.

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Se i requisiti di ruolo sono definiti sulla base delle caratteristiche dei top performer, il processo è senza dubbio più efficace.

Questo perché sarà più semplice trovare altre persone con quelle stesse caratteristiche, perché già visibili e quantificabili.

Tuttavia, può essere limitante adattarsi esclusivamente a quello che “già c’è” senza uno sguardo al futuro.

Può darsi, infatti, che il mercato cambi, o che l’azienda stia vivendo un momento particolare per cui ciò che va bene oggi non è detto che vada bene domani.

Di contro, se le caratteristiche vengono definite a priori dall’alto senza prendere in considerazione individui in carne e ossa, si corre il rischio che l’ideale di riferimento sia troppo elevato.

Diventerà sovrastimato rispetto alla realtà concreta, e quindi irraggiungibile.

Inoltre, il processo di valutazione risulta essere più complesso per quanto riguarda la fase di “nomenclatura” delle caratteristiche dei singoli.

Non è così semplice partire da una mission generica e da valori globali e tradurli in comportamenti osservabili specifici per ciascuna posizione.

Ciononostante, questo approccio ha un vantaggio: la tendenza a vedere in lungo, a non limitarsi a quello che già c’è ma a guardare al futuro.

Come in tutte le cose, la verità sta nel mezzo.

L’ideale sarebbe trovare il modo per unire i due approcci.

Possiamo farlo iniziando con un’analisi di quelle che sono le caratteristiche effettive vincenti nei diversi ruoli e poi definire, insieme al management aziendale, i desiderata futuri.

profili di ruolo

Come si fa, nel concreto, a “fotografare” lo stato dell’arte nei diversi ruoli e definirne le caratteristiche vincenti?

Anche in questo caso esistono due approcci diversi.

Il primo consiste nell’affidarsi a professionisti estremamente competenti e rigorosi nella valutazione che vanno a definire – tramite assessment, analisi dei ruoli, interviste mirate, ecc. – un panorama specifico di caratteristiche.

Tuttavia, la valutazione rischia di essere soggettiva in base a chi la effettua.

Inoltre, alcune competenze legate soprattutto al “saper essere” sono di difficile osservazione durante un colloquio, per esempio.

Ed ecco che entra in gioco il secondo approccio.

L’utilizzo di strumenti oggettivi che ci aiutano a rilevare anche quelle caratteristiche che magari in altro modo non vedremmo così facilmente. Questi ci consentono di accedere a informazioni sulla persona che a una prima impressione possono rimanere precluse.

Quello che rivelano gli strumenti afferisce, quindi, al “saper essere” ed è indipendente rispetto a conoscenza ed esperienza.

Questi strumenti altro non sono che test particolari che ci permettono di indagare le tendenze comportamentali di una persona. Essi sono in grado di capire, sulla base di job performance già definite, se ci sono elementi in comune tra chi ottiene performance ottime e chi ottiene performance standard o insufficienti.

Naturalmente il termine di paragone sono sempre i KPI di cui parlavamo all’inizio, che devono già esistere in azienda prima di passare alla creazione dei profili di ruolo.

Più i criteri sono precisi, più sarà precisa la fotografia che otterrò quando analizzerò i risultati del test.

Ci può fare un esempio di strumento efficace?

Un esempio di strumento è il PXT di Profiles International.

Questo tool consente di individuare i tratti che accomunano i top performer in quel ruolo e che li differenziano da chi invece non ottiene performance in linea con le attese.

Per fare ciò si parte dai dati di performance stabiliti dall’azienda e dalla compilazione di un questionario da parte delle persone che già ricoprono un dato ruolo.

Sulla base di queste caratteristiche si arriva a definire il profilo di ruolo, cioè un “modello di comportamento” che rappresenta il parametro a cui tendere idealmente.

Se, per esempio, in una data azienda i commerciali che ottengono performance elevate secondo i KPI prestabiliti hanno tutti in comune un certo livello di assertività, allora proprio quella caratteristica sarà l’ideale di riferimento da ricercare in un individuo quando l’azienda vorrà assumere un commerciale o vorrà far crescere una risorsa interna.

Questo perché la probabilità che persone con profili simili possano ottenere performance analoghe ai top performer è statisticamente più elevata.

Una volta creati, i modelli di comportamento possono essere utilizzati per vari scopi:

  • gestione del talento;
  • valutazione del potenziale;
  • reale misurazione delle performance attraverso l’analisi dell’allineamento tra le risorse e quello che è il “profilo ideale”.

Ma in questo modo non si finisce per negare l’importanza della conoscenza e dell’esperienza?

In realtà, non si possono non prendere in considerazione le attività concrete svolte quotidianamente dalle persone.

È evidente che, nel momento in cui bisogna definire i requisiti di ruolo, è necessario anche stabilire le caratteristiche tecniche che la risorsa deve possedere per ricoprire efficacemente quella posizione.

La difficoltà della valutazione sta proprio nel mettere insieme tutti questi aspetti.

Magari troviamo un candidato con competenze e comportamenti in linea con quanto richiesto dal ruolo ma non con l’esperienza necessaria o viceversa.

Ciò che non bisogna dimenticare, però, è che in presenza di lacune di tipo “tecnico” si può sopperire a tali mancanze con lo studio, la formazione, l’affiancamento o il coaching.

I gap che riguardano il “saper essere”, invece, sono molto più difficili da appianare.

Ne deriva che proprio il “saper essere” è di fatto quello che ci permette di fare una differenzia fra performance eccellenti e mediocri.

Le lacune che riguardano il “sapere essere” non sono del tutto colmabili.

Rappresentano tendenze comportamentali che ci distinguono l’uno dall’altro e sono difficilmente modificabili, perché noi stessi opponiamo resistenza al loro cambiamento.

Ciò non toglie che sia possibile trasformare il “saper essere” nel lungo periodo o che non ci si possa adeguare ai requisiti che il ruolo impone.

Tuttavia, se non siamo già naturalmente predisposti per un dato comportamento, faremo molta più fatica nell’esercizio del nostro ruolo.

Accumuleremo molto più stress e avremo molta più difficoltà a mantenere performance elevate nel tempo, oltre a veder calare la nostra soddisfazione personale.

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Alle aziende, ai manager e ai responsabili di dipartimento suggerisco di definire nella maniera più precisa e chiara possibile quelle che sono le aspettative per il ruolo in tutte le sue connotazioni.

  • da un lato, ciò consentirà ai collaboratori di sapere esattamente quello che l’azienda si aspetta da loro;
  • dall’altro, permetterà al management di avere un criterio oggettivo per valutare le prestazioni di tutte le risorse e un parametro di riferimento efficace per guidare i collaboratori verso performance di eccellenza.

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Valeria Carcaiso

Valeria Carcaiso

Milanese di nascita, cittadina del mondo per scelta, Valeria ha fatto della passione per tutte le lingue e le culture la sua professione. Innamorata della Lingua Italiana in ogni sfaccettatura, mette le sue capacità di scrittura, editing e traduzione al servizio degli argomenti più diversi con l’obiettivo di diffondere conoscenza ad ampio raggio.
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