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Gestire i Cambiamenti con il Project Management: Potenziali Benefici e sfide di un connubio sempre più ricercato

Il Project Management e la Gestione del Cambiamento

Gestire i Cambiamenti con il Project Management: Potenziali Benefici e sfide di un connubio sempre più ricercato

(Intervista a cura di Valeria Carcaiso)

Il Project Management (PM) per gestire i cambiamenti in azienda, con le sue moderne metodologie, è una pratica ormai in uso da molto tempo, ma che viene ancora proattivamente incentivata.

Tuttavia, alcuni studiosi scettici hanno affermato che il ricorso a tali strumenti ha ben pochi benefici pratici, se non quelli, forse, di rassicurare gli stakeholder sull’iniziativa del cambiamento o di dare lavoro alle società di consulenza.

  • Ma è davvero così?
  • In che modo i concetti poliedrici di cambiamento e PM si integrano l’uno con l’altro?
  • L’uso delle metodologie di Project Management ha davvero un impatto pratico così limitato sulla gestione dei cambiamenti?
  • Tali metodologie esistono veramente solo per servire un particolare interesse?

Roberto Bonanomi, partner di Scuola di Palo Alto, psicologo esperto in Occupational Psychology e Organizational Behaviour, ci spiega quali potenziali benefici e sfide il crescente interessamento al Project Management può portare alla teoria e alla pratica della gestione del cambiamento.


 Partiamo dal principio. Proviamo a inquadrare il concetto di “gestione del cambiamento”

Non esiste una definizione inequivocabile e comunemente accettata di “gestione del cambiamento”.

Le trasformazioni aziendali possono essere comprese e studiate classificandole sulla base di diversi fattori che possiamo far afferire a tre gruppi diversi:

  • le filosofie o “prospettive”,
  • gli elementi scatenanti o “trigger”
  • e gli agenti del cambiamento.

Tali fattori si traducono in differenti categorizzazioni del cambiamento. Queste categorizzazioni sono utili per individuare quei casi in cui le metodologie di Project Management possono essere applicate in modo efficace e produttivo.

Può farci degli esempi per ciascun gruppo?

Nella categoria delle filosofie rientrano, tra gli altri, gli aspetti biologici, razionali, istituzionali, psicologici, sistemici e culturali.

La filosofia razionale, per esempio, parte dal presupposto che il cambiamento può essere intrapreso dal management in risposta a circostanze ambientali utilizzando un approccio pianificato in step.

Per quanto riguarda i “trigger”, bisogna distinguere tra quelli esterni (di tipo politico, economico, socio-culturale, tecnologico o legale) e quelli interni, come la volontà di sviluppare un nuovo prodotto o servizio.

Naturalmente un’iniziativa interna – la rifocalizzazione della strategia marketing di un’azienda, per esempio – può rappresentare la risposta del management a un trigger esterno quale la comparsa sul mercato di una nuova tecnologia.

Infine, le trasformazioni aziendali possono dipendere da più agenti di cambiamento.

Oltre ai dirigenti interni che lanciano le iniziative strategiche e al middle management che le implementa, hanno un ruolo importante anche i consulenti. Interni o esterni che siano,  possono agire in concerto con gli altri agenti, contribuendo con la loro esperienza, le loro abilità di Project Management e la loro capacità di coordinamento.

project management

Esiste dunque un legame tra le metodologie di Project Management e la gestione del cambiamento?

Per spiegare perché le metodologie di PM sono state spesso associate ai cambiamenti organizzativi, per quali tipi di iniziative sono state utilizzate e quali benefici ne sono derivati, bisogna partire da due punti di vista diversi.

In primo luogo, le moderne metodologie di Project Management condividono lo stesso background concettuale di alcuni tra i più famosi approcci al cambiamento.

In secondo luogo, non possiamo ignorare che alcuni dei principali cambiamenti nelle organizzazioni sono legati al processo di digitalizzazione.

Iniziato negli anni Sessanta e in atto ancora oggi. Tale processo ha determinato lo sviluppo di una “prospettiva del cambiamento tecnologico” nella quale si riconosce il ruolo cruciale giocato dai venditori di software, dalle società di consulenza e dalle metodologie di PM.

Come conseguenza di questo scenario, le metodologie di PM sono considerate oggigiorno il più importante motore del cambiamento nei casi in cui venga adottato un approccio al cambiamento pianificato e suddiviso in step e/o il cambiamento sia stimolato da un’iniziativa di matrice ICT (Information and Communication Technologies).

In che modo i project manager contribuiscono alle iniziative di cambiamento?

I project manager certificati possono essere considerati agenti del cambiamento.

Quando l’agente del cambiamento è rappresentato da consulenti interni o esterni, ci si aspetta che possiedano abilità di PM.

Vedere i project manager come agenti del cambiamento può in qualche modo essere vantaggioso. Questo non solo per le caratteristiche intrinseche di questi profili, ma anche per il fatto che il loro livello di specializzazione e professionalità spesso non può essere trovato altrove.

Inoltre, i project manager condividono un corpo comune di conoscenze ed esperienza, nonché un gergo unico, in grado di agevolare la comunicazione nelle iniziative di cambiamento di vasta portata.

Perché, allora, nonostante i benefici che l’applicazione del Project Management sembri portare, il 70% delle iniziative di cambiamento fallisce?

Non esistono prove che dimostrino che questi fallimenti siano da attribuire direttamente all’utilizzo delle metodologie di Project Management.

Secondo le ricerche, tra gli errori strategici che vengono generalmente commessi nelle trasformazioni aziendali troviamo, per esempio, il fatto che l’approccio tradizionale al cambiamento parta “dall’alto”e miri:

  • a modificare le conoscenze e l’atteggiamento dei singoli individui senza coinvolgerli direttamente;
  • oppure, che non venga definito un grande senso di urgenza quando il cambiamento deve essere avviato;
  • o, ancora, che le trasformazioni non siano ancorate alla cultura aziendale e, quindi, non possano essere durature.

Nessuno studioso reputa le metodologie di PM di per sé responsabili del fallimento di un cambiamento.

Tuttavia, viene comunemente accettato che esistono delle limitazioni nell’applicazione esclusiva delle metodologie di PM tanto alla teoria quanto alla pratica della gestione del cambiamento.

Di che tipo di limitazioni parliamo?

Una di queste limitazioni è rappresentata dal fatto che le iniziative di innovazione e cambiamento che assumono una prospettiva esclusivamente ICT, spesso non portano ai risultati sperati. Questo perchè sono molte di più le cose da prendere in considerazione rispetto al solo aspetto sistematico/tecnologico.

Alcuni studiosi, inoltre, vedono con occhio critico l’applicazione delle metodologie di PM a un cambiamento organizzativo. Le considerano solo un’opportunità di business per le società di consulenza. Tali Società hanno un interesse particolare nel proporre le metodologie di PM come la panacea per tutte le iniziative di cambiamento. Le organizzazioni, che non sempre possono contare su risorse interne specializzate, sono quindi costrette a rivolgersi a professionisti esterni.

Inoltre, questi project manager esterni talvolta non hanno alcuna conoscenza della cultura interna, delle dinamiche e dei processi informali che costituiscono il carattere di un’organizzazione. Ciò potrebbe portare a una sorta di incompatibilità o rigetto che mette a repentaglio l’intera iniziativa di cambiamento.

Per di più, man mano che il modello di cambiamento va oltre i classici modelli pianificati, c’è la necessità di introdurre approcci differenti o di portata più vasta.

Infine, le metodologie di PM soffrono della mancanza – riconosciuta da tutti – di fondamenti teorici.

Queste limitazioni compromettono quindi in toto l’utilizzo delle metodologie di PM?

Assolutamente no.

Le metodologie di PM, messe a dura prova dai loro stessi limiti e dalle conseguenti critiche, si stanno attualmente evolvendo seguendo alcuni schemi specifici.

Per esempio, il PM ICT (Information Communication Technology) si sta integrando con gli studi organizzativi (OS) per supportare il cambiamento in azienda.

Gli studiosi deducono una tale convergenza a partire dall’osservazione di una serie di comportamenti senza precedenti attuati da grandi attori del mercato.

Da un lato, società di consulenza tradizionalmente strategiche – come la McKinsey– stanno ampliando la loro offerta per soddisfare bisogni legati all’ICT; dall’altro, imprese tradizionalmente incentrate sull’ICT – come l’IBM– stanno cercando di aggiornare i loro servizi di consulenza alle aziende.

Il Progect Management sta inoltre assimilando aspetti socio-comportamentali. E’ stato individuato un bisogno di evolversi da un approccio fondato su strumenti e tecniche a un altro tipo di approccio che comprenda anche gli elementi sociali e comportamentali della gestione di un progetto.

Il PMI ha incluso abilità interpersonali quali “leadership, team building, motivazione, comunicazione, influenza, gestione del processo decisionale, consapevolezza politica e culturale, negoziazione, costruzione della fiducia, gestione del conflitto e coaching” nell’elenco delle qualità desiderate in un project manager.

Inoltre, ci sono stati dei tentativi di definire i fondamenti del PM persino in una prospettiva ontologica. Il dilemma però rimane!

la gestione del cambiamento

 

Le metodologie di Project Management sono utili o no al cambiamento aziendale?

La verità è che esistono sia dei benefici sia delle limitazioni nell’applicazione delle metodologie di PM alle iniziative di cambiamento aziendali.

Finora tali metodologie sono state usate soprattutto per supportare o attivare cambiamenti di matrice ICT o, più in generale, iniziative di cambiamento basate su un approccio razionale in step.

Così facendo, sono emersi nuovi limiti nell’applicazione del PM dove c’è qualcosa in più di un’iniziativa ICT o di un approccio pianificato.

Tutti questi limiti si accompagnano, peraltro, a un’evidente assenza di background teorico.

Ne consegue che le metodologie di PM sono state in qualche modo spinte a evolversi verso una versione di sé stesse più ampia e teoricamente valida affinché i benefici che portano superino definitivamente le limitazioni che le caratterizzano.

Il consiglio di Roberto Bonanomi

Non esiste un approccio giusto o sbagliato al cambiamento organizzativo. Esistono, al contrario, tante prospettive.

Le metodologie Project Management sono, a pieno titolo, una di queste e rientrano nella prospettiva razionale.

Compito del Change Leader è conoscere queste prospettive e comprendere quali siano di volta in volta le più utili per gestire il cambiamento in atto.

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